Удаленка подходит не каждому. Но когда встречаешь отзыв о том, что она не зашла в масштабах всей компании, как правило, видишь не единодушие коллектива, а скорее недоработки в процессах.
Мы начали работать в удаленном формате еще до того, как это стало мейнстримом. В этом году отметили 6 лет — немалый срок для компании. А у нас есть специалисты, которые не вылезали в офисы и по 10 лет. Проанализировав этот опыт и примеры коллег по рынку, мы сделали короткий тест. Предлагаем оценить, насколько лично вы готовы к удаленке на длинной дистанции в конкретной компании.
Отвечайте на вопросы и суммируйте баллы. Чем выше результат — тем проще вам будет сотрудничать вдолгую с этим работодателем. Тем меньше именно “процессных” ошибок в вашем взаимодействии.
Все формулировки ниже предполагают, что вы уже работаете на удаленке и в курсе, как это организовано в вашей компании. Вопросы в чем-то банальны, но они подскажут, куда смотреть, оценивая ситуацию. Конечно, мы охватили не все аспекты взаимодействия, но точно упомянули основное.
Для каждого вопроса можно выбрать один из трех вариантов ответа — 0,1 и 2 балла, соответственно. Под спойлером после каждого вопроса вы найдете пояснения, почему это важно.
Тест разбит на три блока вопросов:
- Технические моменты — важные вещи, касающиеся оборудования рабочего места и отчетности. Логично, чтобы за эту часть отвечал работодатель.
- Режим и здоровье — важные особенности удаленки, которые вам предстоит организовать самостоятельно. Компания может в этом помочь, но т.к. вопросы не касаются непосредственно проектов, без вашего участия тут точно не обойдется.
- Мотивация — то, что определяется командой и ее внутренним распорядком.
В конце мы приводим результаты для всех блоков разом. Но вы можете самостоятельно прикинуть сумму баллов для каждого из них и понять, где удаленка “проседает” именно в вашем случае. В блоках мы специально предусмотрели равное количество вопросов, чтобы их можно было сравнивать, ничего не пересчитывая.
Технические моменты
Есть ли в компании инструменты для ведения проектов / задач?
- 0 баллов — Нет. Задачи друг другу передаем по телефону, записываем на бумажках.
- 1 балл — У меня есть личный список дел, но у работодателя это никак не централизовано.
- 2 балл — Есть все необходимые инструменты — Jira (или аналог), баг-трекер и т.п.
Почему это важно…
Вопрос про инструменты ведения задач, контроля версий кода и прочие сопутствующие кажется странным. Но оказывается есть в этом мире компании, которые их не используют.
Возможно, не все в проектах определяется инструментарием. Но взаимодействовать удаленно гораздо удобнее, когда информация централизована и доступна всем заинтересованным сторонам.
Добавьте себе 1 балл, если помимо корпоративного списка задач, у вас есть личный инструмент тайм-менеджмента, где вы учитываете не только таски от работодателя, но и другие обязательства — общение с банками и госорганами, семейные дела и т.п. Самоорганизация на удаленке крайне важна.
Как вы отчитываетесь о своей деятельности перед работодателем?
- 0 — 24 часа в сутки работодатель наблюдает за мной в веб-камеру.
- 1 — Организация использует системы трекинга рабочего времени с точностью до минуты или секунды.
- 2 — Мы ведем отчетность по задачам (“задача такая-то закрыта, она заняла примерно 8 рабочих часов”, а то и без указания времени).
Почему это важно…
Микроменеджмент и микроконтроль — признаки недоверия команде и не очень хорошее свойство для начальника на удаленке. Самое главное, что они ведь и не дают никакого реального контроля. Только учат подчиненных искать более хитроумные средства обхода, например эмуляторы движения курсора мыши.
Действительно работает доверие и контроль на уровне задач. Если вам интересно, как это организовано у нас, — в этом году мы писали об этом на Хабре.
Вы обсудили с работодателем политику в отношении закупки, обновления и ремонта техники, которую используете в работе (ноутбук, монитор и т.п.)?
- 0 — Нет. Этого вопроса даже не касались.
- 1 — Мы обсуждали, но не договорились.
- 2 — Обсудили и пришли к согласию (пользуюсь программами работодателя или согласился с его условиями — все честно).
Почему это важно…
Много пишут о том, что удаленка становится причиной конфликтов с работодателями, особенно на почве того, кто должен компенсировать покупку техники или платного софта на рабочее место.
Если вы еще не обсудили с работодателем, кто будет нести финансовую ответственность за срочный ремонт или обновление всего этого, на длинной дистанции вопрос подняться придется. И лучше сделать это как можно раньше. Заранее не знаешь, когда откажет мышка / жесткий диск / аккумулятор ноутбука.
И в этот момент лучше, чтобы обе стороны знали, на чьей стороне ответственность (и чтобы на это решение не влияли горящие в данный момент сроки и проекты).
А в том, в чем ответственность на вашей стороне, не грех и про резервирование подумать. Например, предусмотреть запасной интернет-канал…
А что про стол, стул, свет поговорили?
- 0 — Нет.
- 1 — Мы поговорили, но не договорились.
- 2 — Обсудили и пришли к согласию.
Почему это важно…
Неудобно работать на кухонном столе, сидя на старой табуретке. Так можно продержаться какое-то время, но в качестве долговременного решения это не подходит. Если вы надолго задерживаетесь на удаленке, почитайте о правильной посадке. По-хорошему, работодатель должен в этом как-то участвовать.
Режим и здоровье
Есть ли у вас привычное время начала и окончания рабочего дня?
- 0 — Нет. Работаю все время, когда не сплю.
- 1 — Пытаюсь работать по графику, но обычно не получается. Часто приходится вставать раньше или засиживаться дольше.
- 2 — Есть четкий график, отступления от него — большая редкость.
Почему это важно…
Размытие границ рабочего дня на удаленке — обычное дело, особенно у новичков в этом формате. Возникает ощущение, что рабочие задачи занимают все то время, что не задействовано под сон. И на длинных дистанциях это демотивирует.
Отступать от расписания изредка можно. Но не надо делать из этого плохую привычку. Помните, что и работодателя вы этим не порадуете. С точки зрения бизнеса способность придерживаться графика говорит о самодисциплине, которую работодатель очень хочет увидеть у сотрудника на удаленке.
Следите ли вы за своей физнагрузкой на удаленке?
- 0 — Нет. Я вышел на удаленку, чтобы как можно меньше подниматься со стула.
- 1 — Иногда я выношу мусор, этого достаточно. 1000 шагов по фитнес-трекеру — мой предел.
- 2 — Практикую физнагрузку регулярно.
Почему это важно…
Жизнь без движения негативно сказывается на здоровье. Возможно, вы не заметите этого в 20, но за 30 точно почувствуете. Лишний вес, неспособность выдержать сколько-нибудь длительные нагрузки и прочие сопутствующие вам гарантированы.
Хорошо, если у вас есть фитнес-трекер, который напоминает о движении. Но плохо, если вы не реагируете на эти напоминания.
Физическая активность повышает настроение и помогает лучше думать. Она же упрощает разделение работы и личной жизни. А для некоторых может служить инструментом социализации. Кстати, обратное тоже возможно. Тем, кто дома на удаленке все время варится в семье, физическая активность вне дома помогает получить необходимую “дозу одиночества”.
Не обязательно при этом придумывать какой-то хитрый, сложный или дорогостоящий спорт. Недавно мы рассказывали о простой ходьбе, которой можно заниматься где угодно и практически бесплатно (не считая расходы на то, что кроссовки из дешевого спорт-магазина тоже иногда снашиваются).
Развиваете ли вы свои спортивные увлечения?
- 0 — Нет, мне это не надо.
- 1 — Пытаюсь, как могу (на что хватает сил и средств).
- 2 — Развиваю. Мне даже помогает работодатель.
Почему это важно…
На удаленке лучше всего себя чувствуют так называемые “результатники” — люди, которые работают не ради процесса, а ради итогового результата. А они в любом занятии хотят видеть прогресс. Спорта это тоже касается. Хорошо, если работодатель это понимает и помогает достигать каких-то промежуточных точек.
Кстати, помощь может быть не только финансовой (на покупку снаряжения, оплату абонемента в зал и т.п.), но и моральной. Это могут быть совместные челленджи или даже выезды. Тут многое зависит не столько от руководства компании, сколько от коллег.
Как вы планируете заботиться о своем здоровье (или заботитесь уже сейчас)?
- 0 — Никак. Меч в спине — повод идти ко врачу, только если он мешает спать.
- 1 — Есть полис ОМС. Знаю, где поликлиника.
- 2 — Все схвачено. У меня есть личный фонд на непредвиденные расходы и/или ДМС и/или какая-то форма помощи на лечение от работодателя.
Почему это важно…
Рано или поздно с медициной приходится сталкиваться всем. В ИТ с ДМС в целом все очень неплохо.
Зазывая в офисы, наряду с кикером и печеньками, к зарплате обычно прилагают полис добровольного страхования, часто со стоматологией. А вот на удаленке с этим все не так здорово.
Хорошо, если работодатель об этом думает за вас (в какой бы форме это не было организовано). Если не думает он, лучше подумать вам, причем заранее.
Мотивация
Вам нравятся проекты, над которыми вы работаете (технологии, особенности их применения, сами проекты)?
- 0 — Не нравятся.
- 1 — Я понимаю, что зарабатываю этим деньги. Сами проекты не особо интересны.
- 2 — Проекты / технологии отличные.
Почему это важно…
Зарплата и условия работы не всегда достаточно мотивируют. Как правило, ИТ-шник ищет проект поинтереснее, задачу помасштабнее и сильную команду, у которой всегда можно чему-то научиться. Поэтому чем больше позитивных эмоций вызывают задача и технологии на текущем месте работы, тем с меньшей вероятностью вам захочется уйти.
Вы хотя бы иногда чувствуете себя оторванным от коллектива?
- 0 — Да, ощущение, будто мой начальник — чат-бот в телеграмме (слаке).
- 1 — Мы иногда с коллегами общаемся, но строго по работе. Так что чувство оторванности периодически возникает.
- 2 — Нет. У нас есть много как формального, так и неформального общения, в том числе с видео.
Почему это важно…
Поддерживать корпоративную культуру на удаленке тяжело. И не все компании тратят на это ресурсы. Проблема в том, что отсутствие внимания к этому вопросу в большинстве случаев это усложняет коммуникации.
Безусловно, есть определенный тип людей, кому в тексте и без эмоций комфортнее. Но как правило, коллектив состоит не только из убежденных социопатов. И людям нужна замена “разговоров у кулера” в удаленном формате. Хорошо, если в вашей компании есть такое. Это поможет продержаться дольше.
На рынке уже наметилась одна полезная привычка, которую перенимают друг у друга работодатели, — это периодические созвоны непосредственных руководителей со своими сотрудниками один на один для общения не по рабочим задачам, а вокруг них.
Что интересует, что нравится или не нравится в работе и т.п. В ходе таких бесед ставятся взаимовыгодные цели и обсуждаются замечания.
Если на замечания действительно есть реакция (с обеих сторон), и цели в итоге достигаются, такое сотрудничество будет комфортно на длинных дистанциях для обеих сторон.
Включаете ли вы камеру на созвонах?
- 0 — Нет.
- 1 — Изредка.
- 2 — Постоянно или почти каждый раз.
Почему это важно…
Этот вопрос — отражение предыдущей темы. Не только вам нужно влиться в коллектив. Коллегам важно видеть ваше лицо и понимать эмоции, чтобы построить более продуктивное общение. Да и вообще взаимодействие должно быть ненапряженным, но при этом вовлекать. Немногие легко и непринужденно вовлекаются в разговор с набором цветных неподвижных квадратиков на экране.
Знаете ли вы, чем интересуются удаленные коллеги?
- 0 — Понятия не имею. Какая разница, чем увлекается чат-бот?
- 1 — Все, что я знаю — Вася из соседнего отдела когда-то играл в теннис.
- 2 — Да, знаю про увлечения нескольких коллег. С кем-то из них мы даже вместе что-то делали.
Почему это важно…
На удаленке многим не хватает так называемого “общения у кулера” на темы, не связанные с работой. Это можно и нужно компенсировать. Как правило, среди коллег можно найти людей с теми же интересами — к рыбалке, котикам, йоге или пет-проектам. Положительные эмоции, которые можно получить от общения с ними, хорошо влияют на производительность, особенно на марафонских дистанциях.
Дополнительные вопросы
В этой части вы найдете три дополнительных вопроса, которые напрямую не связаны ни с работодателем, ни с командой, но влияют на общее ощущение от организации труда (не обязательно на удаленке, но с ней особенно).
Давно ли вы получали обратную связь от начальника о своей работе?
- 0 — У нас начальство выражает мнение, только если команда провалилась.
- 1 — Что так, а что не так, можно услышать, только в конце испытательного срока и обсуждая повышение зарплаты через N лет работы.
- 2 — Мы регулярно обсуждаем с начальством результаты работы.
Почему это важно…
Обратная связь в работе важна, и не принципиально, на удаленке все происходит или в офисе. Даже если вы думаете, что самореализация ваша за рамками этой деятельности, видеть, что работа кому-то нужна и кто-то болеет за ее результат, необходимо.
По нашему опыту на удаленке это особенно полезно, потому что нет невербального одобрения или порицания. У нас обратная связь “зашита” в регулярные процессы.
Есть ли у вас общение или любимые занятия за рамками работы?
- 0 — Нет. С новыми людьми всегда знакомился только на работе.
- 1 — Несколько раз в год мы встречаемся со школьными друзьями. Я даже помню, как зовут некоторых из них.
- 2 — С социализацией у меня все в порядке. Даже есть увлекающее меня хобби.
Почему это важно…
Баланс работы и личной жизни важен вне зависимости от формата. Если баланс отсутствует, традиционный офисный формат помогает этого не замечать — есть стихийные обеды с коллегами и посиделки после работы по пятницам. На удаленке этого нет, а друзья и хобби помогают это компенсировать.
Давно ли вы были в отпуске?
- 0 — Не помню, когда был в отпуске.
- 1 — Был, но давно.
- 2 — Недавно. И следующий отпуск уже запланирован.
Почему это важно…
Отпуск — профилактика выгорания в любом формате работы. На удаленке она тоже нужна.
Итоговый результат
Пришло время подсчитывать баллы:
- 0 — 14 баллов — что-то не клеится у вас с удаленкой в данной компании. Если взаимодействие вам не нравится, проблема может быть не в удаленке как таковой, а в том, как к этому относится ваш работодатель. Если вы еще готовы экспериментировать с удаленным форматом, смените компанию. Возможно, вам повезет найти тех, кто умеет строить процессы более комфортно.
- 15 — 21 балл — неплохой средний результат. Не все процессы продуманы, но видны шаги в этом направлении. Если в компании готовы вас слушать, оставьте пожелания, какие моменты стоит поправить. Возможно, так вы с коллегами совместными усилиями “прокачаете” взаимодействие до максимально комфортного уровня.
- 22 — 29 баллов — с точки зрения организации с вашей удаленкой все впорядке. Если вам не заходит удаленка в таком виде, скорее всего просто формат не для вас. А если вам все нравится, примите наши поздравления! Вам повезло работать в компании, которая адекватно смотрит на удаленный формат взаимодействия, не пытаясь превратить его в повсеместную экономию.
Как спастись от выгорания при работе из дома
Варвара Гранкова
В условиях пандемии COVID-19 миллионы людей по всему миру внепланово переключились на удаленный режим работы. Неудивительно, что некоторые работодатели озадачены вопросами продуктивности. Но в этой беспрецедентной ситуации на самом деле беспокоиться нужно о более отдаленной угрозе – о выгорании.
Риск выгореть, работая из дома, весьма существенный. Границы между рабочим и нерабочим временем размываются, как никогда раньше, и многим людям, столкнувшимся с удаленной занятостью впервые, трудно отделить профессиональную жизнь от личной.
Кто-то из желания продемонстрировать лояльность, преданность делу и высокую производительность труда пытается работать постоянно. День плавно переходит в вечер, будни – в выходные, а что такое «свободное время», уже и непонятно.
А ведь некоторых сотрудников, возможно, попросят оставаться в удаленном режиме несколько месяцев.
Многочисленные исследования подтверждают, что разделять рабочее и личное время очень важно, особенно для психического здоровья. Но даже в самых благоприятных условиях добиться этого трудно. Не в последнюю очередь из-за того, что представление об «идеальном работнике» в экономике знаний кардинально изменилось.
Наши исследования показали, что работники часто непреднамеренно осложняют задачу соблюдения границ личного и рабочего времени для своих начальников, коллег и подчиненных. Например, отправляют сообщения вне офисного графика.
Мы провели пять экспериментов с участием более 2000 работающих взрослых и выяснили, что те, кто посылает деловые письма в нерабочее время, не в полной мере могут оценить, насколько получатели чувствуют себя обязанными ответить оперативно, даже если вопрос не срочный.
Во время эпидемии COVID-19 напряженность только усиливается. Даже тем, кто стремится разделять профессиональную и личную жизнь, в сложившейся ситуации трудно этого добиться.
Школы закрыты, нет возможности отвести ребенка в детский сад, и это создает дополнительную нагрузку на работающих родителей.
Даже если в компании и раньше предлагали работать из дома, теперь с поддержкой удаленного труда могут возникнуть проблемы, ведь сотрудникам сложнее выполнять свои задачи в окружении близких и домочадцев.
Как же и в новых, экстраординарных условиях четко разделять профессиональную и личную жизнь? Как «оставлять работу за дверью», если «за дверь» мы теперь не выходим? Что могут сделать работодатели, менеджеры и коллеги, чтобы помочь друг другу?
Вот несколько рекомендаций, которые можно дать по материалам наших и других научных исследований.
Соблюдайте физические и социальные границы. В своей классической работе Блейк Эшфорт из Университета штата Аризона описал механизм разграничения рабочих и нерабочих ролей с помощью «переходных действий». Деловой гардероб, перемещения из дома на работу – все это физические и социальные индикаторы изменения вашего положения – из «домашнего» в «рабочее».
Старайтесь придерживаться этих разграничивающих правил и в удаленном режиме.
Первое время вас может порадовать отсутствие необходимости спешить на раннюю электричку и возможность весь день провести в пижаме, но переходные механизмы могут быть вам полезны, поэтому не стоит от них полностью отказываться. Каждое утро одевайтесь «на работу».
По пятницам можно соблюдать более неформальный стиль, но даже при этом важно приводить себя в порядок. Прежде чем приступить к своим задачам, возможно, стоит вместо поездки в офис хотя бы просто прогуляться по квартире.
По возможности соблюдайте временные границы. Для хорошего самочувствия и вовлеченности важно соблюдать временные границы.
Это особенно касается сегодняшней ситуации, когда многим из нас – или нашим коллегам – в рабочее время нужно еще и успевать присматривать за детьми или ухаживать за пожилыми родственниками.
Даже для сотрудников, у которых нет детей или семейных обязанностей, это сложная задача, и виной тому мобильные устройства, благодаря которым работа не прекращается никогда.
Придерживаться рамок «с 9 до 17» на практике может быть нереально. Сотрудникам важно найти наиболее действенный баланс времени для себя лично. Нужно также с пониманием относиться к тому, что остальные могут работать по другому графику, не совпадающему с вашим. Для кого-то активные интервалы могут приходиться на время сна ребенка.
Другим удобнее заниматься профессиональными задачами, когда жена готовит ужин. С детьми или без детей можно целенаправленно формировать бюджет рабочего времени, устанавливая в почте на определенные интервалы дня автоматическое уведомление о вашем временном отсутствии, чтобы спокойно сосредоточиться на работе.
Или можно настроить автоответ о том, что иногда вы будете менее оперативно реагировать на сообщения. Это поможет снизить ожидания для себя и других.
Для задания четких временных границ часто необходимо, чтобы у вас была возможность согласовать свой график с другими. И здесь на помощь сотрудникам должны прийти менеджеры.
Возможно, им придется регулярно проводить виртуальные совещания или предоставить инструменты для «кофе-брейков» или организации рабочего пространства в виртуальном режиме.
Пока все не наладится, очень важно поддерживать ощущение нормального рабочего процесса.
Сосредоточьтесь на самых важных задачах. Сейчас не время для ненужной активности. Работникам принципиально важно сосредоточить силы на самом главном. Работая из дома, многие могут чувствовать необходимость демонстрировать высокую производительность труда.
Но в результате часто будут выполняться задачи скорее сиюминутные, а не более важные, а это, как показывают исследования, в долгосрочной перспективе непродуктивно, даже если поначалу кажется эффективным.
Сотрудникам важно внимательно расставлять приоритеты, особенно когда нагрузка возросла из-а совмещения семейных и рабочих задач.
Работать непрерывно, даже над самыми важными задачами, не выход.
По некоторым оценкам, в среднем среди работников экономики знаний время продуктивной деятельности составляет три часа в день, и эти три часа важно защитить от прерываний и многозадачности.
Даже до начала эпидемии Covid-19 бывало непросто выдержать такой интервал и посвятить его самым важным задачам. Теперь, когда границы размыты, время сотрудников еще более фрагментированно.
Постоянная включенность в работу, когда люди сидят по домам, создает более высокий риск выгорания, чем в привычном офисном режиме.
В долгосрочной перспективе попытки вписать профессиональные задачи и ответы на электронные письма в каждые несколько свободных минут – во время отдыха, в выходные или в паузы за вечерним просмотром фильма – не только непродуктивны, но и разрушительны для нашего психологического состояния. Нам всем нужно найти способы выкроить свободное время и оставить себе возможность думать о чем-то другом, и нужно помочь в этом окружающим.
Это лишь несколько рекомендаций, которые помогут соблюдать границы между рабочей и личной жизнью и в перспективе избежать выгорания. Гибкий подход позволит сотрудникам экспериментировать и находить действенные решения с учетом своих обстоятельств в это непредсказуемое время.
Об авторах: Лора Джурдж – научный сотрудник Лондонской школы бизнеса и исследовательского центра благосостояния Оксфордского университета. Ванесса Бонс – доцент кафедры организационного поведения в Школе индустриальных и трудовых отношений при Корнеллском университете.
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
«Зумное выгорание»: почему мы устаем от видеозвонков и как с этим бороться
В 2020-м мы столкнулись с Zoom fatigue («усталость от Zoom»). Профессор коммуникаций и директор-основатель Стэнфордской лаборатории виртуальных человеческих взаимодействий Джереми Бейленсон решил исследовать феномен и в феврале 2021 года опубликовал статью, посвященную психологическим последствиям долгих и частых видеозвонков.
Бейленсон подчеркивает, что его целью было не выставить платформы для видеозвонков в дурном свете, — он и сам часто ими пользуется и признает их необходимость, — но объяснить, почему определенные черты этих платформ вызывают у их пользователей такую усталость, и предложить возможные поправки для их интерфейсов, чтобы облегчить опыт видеозвонков и снизить негативные последствия.
Конец эпохи Zoom: как главный сервис пандемии переживает обвинения в утечке данных и изобретение вакцины от коронавируса
Ему удалось выделить четыре особенности видеосервиса, способствующие появлению усталости от связи через Zoom. Также он предлагает их возможные решения.
Обилие зрительного контакта
Во время видеозвонка мы все время смотрим друг на друга, причем размеры наших лиц увеличены за счет приближения к камере. Такое количество зрительного контакта неестественно для нас, привыкших к тому, что при обычных разговорах мы в том числе смотрим по сторонам или в свои заметки.
В сетке видеочата все смотрят на всех, а не только на спикера — можно молчать весь звонок, но вам все равно будут смотреть в лицо.
Такая система увеличивает объем зрительного контакта в разы, а вместе с ним и социальную тревогу, которую люди часто испытывают, становясь центром всеобщего внимания.
Во время видеозвонков лицо собеседника, будь то коллега или незнакомец, находится к нам чересчур близко
Неестественность процесса усугубляет и увеличенный масштаб лиц собеседников, которые мы видим на своих мониторах.
По словам Бейленсона, в большинстве случаев во время видеозвонков лицо собеседника, будь то коллега или незнакомец, находится к нам чересчур близко. При обычном разговоре такая близость подразумевает интимный разговор, и наш мозг напряженно воспринимает отсутствие личного пространства.
В итоге мы проводим множество часов в Zoom в состоянии изматывающего нас гипервозбуждения.
Чтобы облегчить процесс, Бейленсон советует выключать полноэкранный режим во время звонков, уменьшать размер окошка с лицами собеседников и использовать внешнюю клавиатуру, обеспечивая больше пространства между собой и монитором.
Необходимость постоянно видеть при звонке самого себя
По словам Бейленсона, все время наблюдать себя в камере во время звонка — все равно что заниматься ежедневными делами, принимать решения, получать и давать критику и вступать в разговоры, пока вас заставляют смотреться в зеркало. Это неестественно, отвлекает ваше внимание и утомляет.
Кроме того, множество исследований показывает, что, рассматривая свое отражение, мы критичнее относимся к себе, а ведь многим людям, пользующимся видеосервисами для звонков, приходится смотреть на себя по несколько часов в день. Чтобы облегчить себе ежедневную связь, Бейленсон советует выключать опцию показа собственной камеры после того, как вы удостоверились, что правильно расположены в кадре.
Не чувствовать себя рабочей функцией: как мы изменились за год с коронавирусом
Ограниченная подвижность
Во время видеозвонка нам приходится постоянно неподвижно находиться в кадре, хотя при обычном разговоре или звонке мы можем оставаться в движении. Вынужденная неподвижность неестественна для разговоров и утомляет.
В качестве выхода из положения Бейленсон предлагает организовывать рабочее пространство так, чтобы стимулировать движение: использовать внешнюю клавиатуру и камеру, чтобы не быть чересчур привязанным к компьютеру, создавать дистанцию между собой и камерой.
Увеличение когнитивной нагрузки
При обычном разговоре лицом к лицу люди общаются в том числе и невербально, с помощью жестов и движений, подсознательно интерпретируя поведение собеседника. Во время видеозвонка приходится куда сильнее напрягаться, чтобы посылать и воспринимать эти невербальные сигналы — например, активнее жестикулировать.
Не всегда получается правильно понять чужие жесты или изменения на лице собеседника, который может реагировать на что-то, происходящее за кадром. Все это увеличивает когнитивную нагрузку.
Бейленсон предлагает время от времени отключать видеокамеру во время долгих звонков, чтобы отдохнуть от невербальной активности и отвернуться от экрана, не нагружая себя потоком сложных жестов собеседника, которые приходится интерпретировать.
Как часто вы чувствуете себя слишком усталым для других занятий после видеозвонка?
В ответ на запрос множества организаций, среди них школы и госпредприятия, с целью лучше понять, как облегчить процесс видеозвонков, стэнфордские исследователи разработали шкалу уровня утомленности от рабочих видеозвонков — чтобы посчитать его, нужно ответить на 15 вопросов. В течение последнего года опросник был протестирован более чем на 500 человеках. Он включает в себя вопросы о разных сторонах усталости, вызываемой видеозвонками: общей, физической, социальной, эмоциональной и мотивационной.
Текучка кадров и отчужденность: что не так с дистанционной работой
Например, есть такие вопросы:
- Насколько усталым вы чувствуете себя после видеозвонка?
- Насколько раздражены ваши глаза после видеозвонка?
- Как часто вы стараетесь избегать социальных взаимодействий после видеозвонка?
- Насколько вы эмоционально опустошены после видеозвонка?
- Как часто вы чувствуете себя слишком усталым для других занятий после видеозвонка?
Джефф Хэнкок, директор-основатель Stanford Social Media Lab, предполагает, что результаты опросника смогут помочь проанализировать, как технологии видеочатов влияют на их пользователей, и в дальнейшем внести изменения в функциональность этих технологий, чтобы уменьшить вызываемый ими уровень стресса. По его словам, понимание механизмов видеоконференций поможет нам выработать наилучшие способы работы с ними в разных обстоятельствах и при разных типах звонков.
Самый длинный год: 15 фотографий, которые лучше всего рассказывают о том, как прошел 2020-й
Самый длинный год: 15 фотографий, которые лучше всего рассказывают о том, как прошел 2020-й
Как избежать выгорания в IT компании и что делать, если уже все в огне? — Карьера на vc.ru
{«id»:227844}
Профессиональное выгорание – состояние, о котором в последнее время много пишут и говорят. Это и неудивительно – с такой проблемой сталкивается все большее число сотрудников.
В 2020 году 76% опрошенных в США сообщали, что сталкивались в той или иной степени с выгоранием. Данные российской статистики похожи: 72% специалистов признались, что испытывали выгорание на работе.
В статье поделимся опытом и расскажем, можно ли предотвратить выгорание и как в нашей компании Evapps решается вопрос выгорания сотрудников.
Термин «синдром эмоционального выгорания» ввел в 1974 году американский психиатр Герберт Фрейденбергер. Под выгоранием он понимал состояние, которое проявляется нарастающим эмоциональным истощением и может повлечь за собой личностные изменения в сфере общения.
Позже американский психолог Кристина Маслач предложила термин «синдром выгорания» и представила концепцию, в которой описала три стадии этого заболевания:
- эмоциональное истощение, которое проявляется хронической усталостью, опустошенностью;
- деперсонализация, которая проявляется как деформация в общении с людьми;
- редукция достижений, при которой человек сомневается в себе, своих профессиональных успехах.
В 2019 году ВОЗ включила эмоциональное выгорание в Международную классификацию болезней (МКБ-11). В документе выгорание описывается как синдром, который возникает на работе в результате хронического стресса.
- неуверенность в себе, снижение самооценки;
- нежелание идти на работу и заниматься рабочими задачами;
- чувство неприязни к коллегам, нежелание с ними общаться;
- постоянная усталость, сонливость или бессонница;
- ощущение монотонности, бессмысленности работы;
- рассеянность;
- ухудшение эмоционального состояния: чувство тоски, апатия, раздражительность.
Руслан Ишмухамедов, управляющий партнер Evapps:
«Выгорание существует и если вовремя его диагностировать, то можно спасти сотрудника от него. Первые звоночки, на которые руководитель должен обратить внимание, – апатия, отсутствие ожидаемой обратной связи. Выгоревшему сотруднику становится все равно: поругали его или премию дали. Если до этого он проявлял активность, генерировал идеи, то во время выгорания это пропадает».
Альфред Столяров, технический директор Evapps:
«То, что сотрудник близок к выгоранию, заметно всегда. Во всех книжках советуют «Руководитель должен всегда общаться с подчиненными» и генерировать регулярный «chit chat» – это когда ты здороваешься с сотрудником и говоришь еще пару фраз. В зависимости от того, как человек отвечает на эти фразы и что делает при ответе, я понимаю: как он, начал выгорать или нет.
Более заметные проявления выгорания – человек начинает нарушать дисциплину. Например, у нас есть несколько обязанностей, связанных с заполнением ежедневных отчетов и построением планов. Когда сотруднику становится все равно на это, то всё – значит, он перенапрягся.
Несоблюдение нормы, которая введена в компании, видно сразу и указывает на то, что что-то пошло не так. При этом такие вещи не обязательно указывают на выгорание, они могут быть связаны и с семейными проблемами».
По словам психологов, к выгоранию приводят следующие причины:
- монотонная, однообразная работа;
- некомфортные условия труда, напряженный ритм, переработки;
- давление со стороны руководства и/или клиентов, необходимость соответствовать заданной планке;
- отсутствие поощрений, конфликты с коллегами и начальством.
Альфред Столяров, технический директор Evapps:
«Частая история у нас – требовательные заказчики. Есть такие, которые постоянно держат на контроле, понукают: «Сделай то, сделай это, сделай правильно». Это вызывает стресс и приводит к эффекту, когда сотруднику становится все равно, он начинает сбоить.
Еще одна популярная причина выгорания у нас – соблюдение сроков, дедлайна. Всем своим сотрудникам мы объясняем: сроки назначаете вы сами, если вам их навязывают, а вы с ними не согласны, скажите об этом. Чем раньше это обговорить, тем больше возможностей исправить ситуацию и получить меньше стресса в конце».
Если возникло профессиональное выгорание, то это повод, как минимум, взять отпуск и отдохнуть, ведь такое состояние негативно влияет на продуктивность и здоровье. Например, по данным Тель-Авивского университета, выгорание повышает риск развития коронарной недостаточности.
Исследование института Гэллапа показало, что специалисты, которые часто или постоянно испытывают выгорание:
- на 63% чаще берут больничный,
- на 23% чаще оказываются в больнице,
- в 2,6 раза активнее ищут новую работу.
В глубокой стадии выгорания для лечения может потребоваться даже прием медикаментов.
IT-специалисты тоже знакомы с выгоранием не понаслышке. Более половины опрошенных айтишников сталкивались с этим состоянием.
В сфере IT сотрудников оценивают с точки зрения их навыков, которые завязаны на интеллектуальной деятельности: умениях быстро решать задачи, выстраивать логические связи, принимать решения.
Из такой картины миры часто исключаются чувства, эмоции, игнорируются телесные сигналы.
Увлеченные работой айтишники легко пропускают периоды отдыха, и даже когда отдыхают, продолжают «обрабатывать информацию»: читают профессиональные статьи и книги, играют в компьютерные игры, смотрят фильмы и сериалы. В такой ситуации неизбежно наступает выгорание.
Профессиональное выгорание хоть и связано с усталостью, проявляется личностным кризисом. Чтобы справиться с таким состоянием, нужно в первую очередь найти причины, которые к этому привели. Поняв причину, будет проще справиться со следствием.
Альфред Столяров, технический директор Evapps:
«Что делать, если заметили выгорание у сотрудника? Первое – поговорить с человеком и понять, в чем конкретно проблема. Чаще всего разработчики пытаются изображать улыбку и говорят: «Нет-нет, все хорошо». Есть такое у интровертов – им тяжело рассказывать, что произошло и почему. Но в процессе общения, с помощью смежных тем, потихоньку можно выяснить причину проблемы».
Руслан Ишмухамедов, управляющий партнер Evapps:
«Если руководитель замечает несколько изменений в работе специалиста, которые не приходят в норму, то есть смысл задать вопросы: «Что происходит? Тебе по-прежнему интересно? Кем ты видишь себя в будущем? Видишь себя здесь или нет? Нравятся ли текущие задачи?»
После того, как причины выгорания обнаружены, нужно помочь сотруднику вернуться в «нормальное состояние». Здесь могут помочь следующие способы.
В любой работе однообразие и монотонность приедаются. Если сотрудник испытывает скуку и не чувствует мотивацию, возможно, пора дать ему возможность отдохнуть или переключиться на другую задачу.
Руслан Ишмухамедов, управляющий партнер Evapps:
«Если говорить про разработчиков, то бывает, что текущий проект настолько надоел, что человек готов уже уволиться, лишь бы больше не притрагиваться к нему.
Причины на то могут быть разные, нужно уметь их сопоставить и предложить правильное решение: поставить разработчика на новый проект, дать возможность развиваться в новых технологиях или согласовать время на восстановление и передышку.
В Японии, если сотрудник неэффективно работает, нормальная практика – переставить его с одного участка работы на другой. Мы это взяли себе на вооружение. У нас две бизнес-единицы и в случае выгорания мы пробуем переводить человека в другое подразделение или под другое руководство».
Если в компании нет возможности перевести сотрудника на другую должность или в другое подразделение, можно попробовать привнести чувство новизны в работу, отправляя работников на воркшопы, семинары или предлагая новые задачи (но не в нагрузку к старым :))
Руслан Ишмухамедов, управляющий партнер Evapps:
«Я вижу решение проблемы выгорания в плоскости смены деятельности. Иногда даже поездка на конференцию может дать заряд энергии и некий рефреш. Когда я сам близок к выгоранию, то тоже иду по этой же схеме.
До Evapps у меня было SEO-агентство. Шел 10-й год работы там, и мне уже порядком поднадоело то, чем мы занимаемся, поэтому я выбирал себе интересные куски. Например, у нас появился новый клиент и с ним пришел необычный проект, новое направление и общение. Я с интересом за это брался при том, что остальное SEO за 10 лет уже приелось».
Также вместо смены деятельности можно попробовать смену обстановки. Психологи утверждают, что даже новый стол или переход в другой кабинет благотворно влияет на рабочий процесс.
Спорт помогает разгрузить мозг и справиться с эмоциональным выгоранием. Если у сотрудника нет желания или возможности заниматься в фитнес-центре, можно завести привычку гулять 20–40 минут на свежем воздухе или часть пути на работу или с работы проходить пешком.
Альфред Столяров, технический директор Evapps:
«У нас по большей части все, что связано с депрессией, называют выгоранием, а все, что связано с депрессией и лечится, как депрессия: свежий воздух, физическая активность. Если не важно в этом плане себя чувствуете – идите позанимайтесь спортом, если не помогло, значит, еще позанимайтесь.
У нас сидячая работа, стресс накапливается и начинает разрушать человека. Чтобы стресс сбросить, нужна физическая активность.
Природа нас так создала: на пике стресса в кровь вбрасывается адреналин для того, чтобы быстро убежать или защититься от опасности, то есть проявить физическую активность.
А если на нас кто-то наорал или ты не укладываешься в сроки, стресс возникает и все, бежать некуда. Непонятно, что с этим делать. Чтобы этого не происходило, нужны занятия спортом».
Сотрудников, которые «горят» на работе и работой, необходимо время от времени поощрять: давать премию, дарить приятные подарки за выполненный сложный проект. Такие бонусы мотивируют и дают специалистам понимание: руководство видит мои усилия и ценит их.
Альфред Столяров, технический директор Evapps:
«Когда получаешь текущую зарплату и видишь, что все вокруг становятся крутыми, получают в 2 раза больше, а ты нет, то возникает вопрос: как бы стать крутым? Для этого нужно изменить стек, начать изучать что-то новое.
Это наша работа – способствовать обучению и правильно вознаграждать за труд. Если это делать, то не будет ситуации, что проект надоел.
Интроверты очень хорошо выстраивают собственную мотивацию на том, что они спасают мир: «Я код меняю – становится лучше». Морально это вознаграждает очень здорово. Вопрос именно в том, чтобы материальная часть дотягивала.
Не хватает денег – начинается уныние: а что я тут делаю, почему не расту и т.д. Сотрудники начинают это объяснять мудреными словами: «Я хочу роста, я не вижу перспектив».
Чаще все банально – они просто хотят больше зарабатывать, но не видят в текущей ситуации, как это можно сделать.
Когда мы им рассказываем, что надо проходить обучение, сдавать экзамены, расти над собой, то эта проблема решается».
Еще одним эффективным способом справиться с выгоранием является отдых. Нужно следить, чтобы сотрудники вовремя уходили в отпуск и не брали на себя задач, из-за которых приходится работать без выходных.
Причин выгорания может быть несколько. И если ни один из предложенных выше способов не помогает, важно еще раз обратиться к сотруднику и выяснить, что происходит.
Альфред Столяров, технический директор Evapps:
«Если причина выгорания в чем-то другом, то, так или иначе, мы ищем общий консенсус. У одного из наших разработчиков были проблемы, связанные с тем, что заказчик не нравился как личность. Я не скажу, что в таких ситуациях мы снимаем и меняем человека, но подсказываем, как общаться. У кого-то получается, а кого-то со временем выводим из проекта.
Бывало, что сама система не нравилась. Ребята вставали в позу, говорили: «Нет, я не буду, не хочу». Мы объясняли: «Потерпите, есть 3–4 месяца, которые нужно доработать. Дальше мы сможем спокойно вас переставить на другой проект». Ребята шли навстречу.
Стресс связан с неизвестностью. Когда ее нет, все становится лучше, ведь ты обретаешь почву под ногами вместо болота, в котором не понятно, где дно и что с этим делать. А когда говоришь, что надо подождать 3–4 месяца, появляется осмысленность».
Бывает, что ничего не помогает. Сотрудник с апатией относится к работе, не выполняет обязанности, срывает сроки. Стоит оценить: возможно, дело не в выгорании, просто сотруднику не подходит это место работы. В таких случаях стоит его отпустить.
Руслан Ишмухамедов, управляющий партнер Evapps:
«Если человек неэффективный, нелояльный, несистемный, перспектив на хороший исход нет, то в ряде случаев нужно его отпустить. Иногда человек сам не понимает, что пора уходить.
Приведу пример. У нас в компании был продажник. Года два продавал хорошо, а на третий – больше ходил с девочками чай пил. Я ему сказал: «Ты понимаешь, к чему это идет? Тебе надо сделать усилие, либо давай прощаться».
В итоге он усилие не сделал, и я его уволил. Мальчик уехал в Москву, пошел в другую сферу и теперь занимает хорошие топовые позиции. Видимо, сам боялся сделать этот шаг в неизвестность.
Есть шутка, что для небольшого шага вперед, нужен пендель сзади, и иногда нам приходится это делать».
Какие универсальные советы мы можем дать? Руководителям – общайтесь со своими сотрудниками, ищите причины, которые привели к профессиональному выгоранию, и разрабатывайте план, как помочь в текущей ситуации.
Совет сотрудникам – прислушивайтесь к себе. Если стали замечать, что работа не привлекает, как раньше, ищите причину. Если проблему не удается решить собственными силами, обсудите ситуацию с руководством.
Совет всем – больше общайтесь, занимайтесь спортом, ищите источники для мотивации и вдохновения.
Расскажите в х, кто сталкивался с выгоранием и как выходили из этого состояния?
Загрузка...
